ارزش‌های سازمانی شامل مجموعه اعتقاد‌ها و اصولی است که یک کسب و کار را پیش می‌برد. این ارزش‌ها تجارب کارکنان را شکل می‌دهد و بر ارتباطی که با شرکا، مشتریان و سایر ذی‌نفعان شکل می‌گیرد، تاثیر می‌گذارد. در برخی متون از ارزش‌ها با تعابیری مانند DNA سازمان و مانند آن یاد می‌شود و ارزش‌های یک سازمان عامل تمایز از رقبا قلمداد می‌شود.

در سال‌های اخیر به محض ورود به بسیاری از سازمان‌ها می‌توانیم تابلوهای مبین ارزش‌های سازمانی را بر در و دیوار مشاهده کنیم.

در تمامی برنامه‌ها و سخنرانی‌های رسمی سازمان، به آنها اشاره می‌شود. اما چرا کم‌تر آثار واقعی ارزش‌ها را در رفتار سازمان، ارکان و کارکنانش می‌بینیم.

آنچه در ادامه می‌آید صرفا برداشت‌های نگارنده از این عدم توفیق در طول ۲۰ و چند سال گذشته است و ممکن است به راحتی قابل تسری به تمامی سازمان‌ها نباشد و حتما نیاز به اعتبار سنجی دارد.

کلی بودن و شفاف‌نبودن (مشخص نبودن مصادیق و نداشتن تعریف واحد)

یکی از دوستان ضرب‌المثلی را نقل می‌کرد با این مضمون که «شیطان در جزییات است». تا وقتی در مورد کلیات صحبت می‌کنیم، هر کسی از ظن خود یار ما می‌شود و ضرورتا از یک واژه یا عبارت، برداشت واحدی نخواهد شد. واژگانی مثل صداقت، اخلاق، مسوولیت‌پذیری و مانند آنها بسیار ارزشمند و در عین حال در دنیای کسب و کار کلی محسوب می‌شوند و افراد مختلف برداشت‌های متفاوتی از آنها دارند.

تجربه استفاده از مدرک Code of Ethics & Professional Conduct که توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) منتشر شده، نشان می‌دهد که این موسسه برای چهار ارزش مورد نظر خود (honesty, responsibility, respect and fairness) به‌طور تفصیلی مصادیقی را مشخص و تعریف نموده‌است. به گونه‌ای که تمامی کاربران این مدرک برداشت روشن، شفاف و یکسانی از مصادیق این ارزش‌ها خواهند داشت.

آنچه‌خوبان همه دارند

برخی از سازمان‌ها فهرست بلندبالایی از ارزش‌ها را فهرست می‌کنند که حتی به سختی به خاطر سپرده می‌شوند. در این شرایط با تعدد ارزش‌ها مواجه هستیم و هر چه تعداد بیشتر باشد، امکان ایجاد تعارض در تصمیم‌گیری‌ها یا محدودیت‌های بیش از حد محتمل خواهد بود.

عدم توجه به حالت‌های حدی

ارزش‌ها باید تمامی ارکان سازمان‌ها را تصمیم‌گیری‌های حالت حدی راهنمایی کنند. تعهد به بسیاری از مواردی که از آنها تحت عنوان ارزش یاد می‌شود، در حالت عادی چندان دشوار نیست، اما در حالت‌های حدی به شدت دشوار خواهند شد.

به نمونه‌های زیر توجه بفرمایید:

🖇️ پروژه پرسودی به ما پیشنهاد می‌شود که پیامدهای زیست‌محیطی جبران‌ناپذیری خواهد داشت. در عین سازمان ما خود را در قبال محیط‌زیست مسوول اعلام کرده‌است. آیا به دلیل تعارض پروژه با ارزش‌های سازمانی از مشارکت در آن عذرخواهی می‌کنیم؟ یا در آن مشارکت می‌کنیم؟ (در شرایط عادی ممکن است سازمان‌ها با مشارکت در کمپین‌های درخت‌کاری یا جمع‌آوری زباله از عرصه‌های طبیعی، علاقه خود را به محیط‌زیست نشان دهند، اما ارزش در جایی نمود پیدا خواهد کرد که حالت حدی در تصمیم‌گیری است، به‌ویژه در شرایطی که موضوع سود و منافع در میان باشد).

🖇️ سازمان ما خود را متعهد به رفتار منصفانه با تمامی ذی‌نفعان از جمله کارکنان می‌داند. آیا در شرایطی که میان یک مدیر ارشد و یک همکار ساده در یکی از شعبه‌های دور افتاده، تعارضی پیش بیاید، این رفتار منصفانه وجود خواهد داشت، یا ارشدیت بر تصمیم ارکان تصمیم‌گیر سازمان اثر خواهد گذاشت؟

عدم توجه به نسبی نبودن ارزش‌ها

کالینز و پوراس تأکید دارند که ارزش‌ها در طول زمان تغییر نمی‌کنند و با وجود همه تغییراتی که در دنیای اطراف وجود دارد، هم‌چنان ثابت می‌مانند. اما در بسیاری موارد دیده شده که تعهد به ارزش‌ها با تفسیر آنها در بافتار و به صورت نسبی است.

عدم تعهد مدیران به‌ارزش‌ها

مهم‌ترین عامل بی‌توجهی ارکان سازمان به ارزش‌ها، عدم تعهد مدیران به آنهاست. به‌گونه‌ای که کارکنان تعهد مدیران به ارزش‌ها را فقط در گفتار ایشان می‌بینند و نه رفتار عینی و همیشگی آنها. باید ارزش‌های در تمامی کارها توسط مدیران منعکس شود و الگوی درستی برای کارکنان ایجاد شود.

اگر مدیران خود متعهد به کاری نباشند، هیچ ابزار جادویی نمی‌تواند کارکنان را به ارزش‌ها متعهد کند.